Corona als Lernchance (3/5): (interne) Kommunikation

In jeder Krise steckt auch eine Chance, das gilt auch und vor allem für Corona. Im organisationalen Kontext stell(t)en wir uns die Frage: Was nehmen wir mit aus der Krise? In diesem Artikel geht es um den zweiten Schwerpunkt: die (interne) Kommunikation in virtuellen Zeiten. Wie kommen wir ohne Kaffeeküche klar?

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Über diese Arbeit und über uns:
Man nehme drei möglichst unterschiedliche Autoren, also: drei Unternehmensgrößen (< 1.000, < 10.000, < 400.000), drei unterschiedliche Bereiche (Finanzen und Controlling, Organisationsentwicklung, Produktmanagement), drei unterschiedliche Corona-Erfahrungen (gefragte Produkte und sehr viel Arbeit, massiver Umsatzeinbruch und sehr viel Arbeit, Umsatzeinbruch und Kurzarbeit) und stecke diese Personen über Monate regelmäßig in Zoom-Calls. Im Rahmen einer Organisationsentwicklungsfortbildung ist daraus dieses Paper entstanden, dessen Inhalt wir mit viel systemischer Neugier heiß ausdiskutiert haben. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und freuen uns auf Eure Gedanken!
– Elisabeth Neugebauer, Corinna Both und Serkan Yildizoglu

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Das Thema Kommunikation ist ein Dauerbrenner – nicht erst seit dem Corona-Ausbruch. Sie wird im Zusammenhang mit Führung und Homeoffice-Tipps immer wieder betont und behandelt. Keine Sorge, wir wiederholen das nicht, sondern untersuchen, was mit dem „Büro-Teil“ der Kommunikation passiert ist. Also jenem dunkelbauen Teil der Matrix, der durch Corona am stärksten betroffen ist.

Durch den in die Organisation gewandten Blick lassen wir für diese Arbeit die externe Kommunikation außen vor und konzentrieren uns auf das Kommunikationsgeschehen intern.

Über Branchen, Unternehmensgrößen und auch die Kultur hinweg unterscheidet sich die formelle interne Kommunikation in den Unternehmen zum Teil erheblich. Ein (hauptsächlich) einseitig von der Kommunikationsabteilung bespieltes Intranet, das als Informationsplattform für die Mitarbeiter dient, ist der kleinste gemeinsame Nenner der Vergleichbarkeit. Die Möglichkeiten zu liken oder zu kommentieren, werden, wenn vorhanden, eher spärlich genutzt. In diesen Unternehmen sind interaktive Tools wie Microsoft Yammer wenig etabliert oder befinden sich im Aufbau. Andere Unternehmen dagegen geben in „Facebook ähnlichen“ Tools sowohl der formellen internen Kommunikation wie auch der Selbstorganisation von Communities und dem Wissensaustausch ein Zuhause.

Auf Abteilungs- oder Teamebene besteht die formelle interne Kommunikation zum Beispiel aus den Team-, Townhall oder wie auch immer benannten Meetings und den „Emails vom Chef“. Informell wiederum kann hier noch der Katzenbilder-Channel der Abteilung in Slack, Teams oder ähnlichem hinzukommen.

Erst seit wir selbst von zu Hause arbeiteten, ist uns so richtig klar geworden: die Wichtigkeit der informellen Kommunikation wird fast immer unterschätzt. In Workshoppausen und der Kaffeeküche werden Fragen gestellt und Themen offen diskutiert, die im offiziellen Rahmen als zu kritisch, peinlich oder gefährlich vermieden werden. Durch diesen Austausch entstehen Verbindungen, die oft vertrauensvoller sind und anders funktionieren als die offiziellen Hierarchien.

Unsere Hypothese lautet: wenn Flurfunk und Kaffeeküchengespräche als elementare Elemente unserer Zusammenarbeit wegfallen, versuchen wir mit anderen Kommunikationsarten dieses Loch zu stopfen.

Wie im Kapitel Führung beschrieben gehen wir von einer hybride(re)n Zukunft aus, also auch weiterhin weniger persönlichem Kontakt, da sich nicht mehr alle Kollegen täglich im Büro sehen und viele Meetings online bleiben. Welche Kommunikationsformen helfen uns und unseren Organisationen, um gestärkt und fit für die nächsten Monate und Jahre aus dieser Erfahrung hervorzugehen?

Erhöhter Kommunikationsbedarf in Krisen

„Aus PR-Sicht sind die Folgen der Corona-Pandemie auch nur eine weitere Krise“ schreibt Christoph Möller. Und führt weiter aus, dass die Kommunikation zum einen die Mitarbeiter als erstes und zum anderen zielgerichtet informieren soll. Bei einem schwäbischen Maschinenbau-Mittelständler mit weltweit knapp 15.000 Mitarbeitern wurde mit den ersten Coronafällen im Intranet eine Infoseite angelegt. Neben dem aktuellen Quarantäne- und Krankenstand in den einzelnen Gesellschaften gab es hier auch alle Updates über die Sicherheitsmaßnahmen an den Standorten und die Empfehlungen des Robert Koch Instituts zu lesen. Trotz teilweise geschlossener Werke und Kurzarbeit wurde die Seite in den Lockdown-Wochen im Schnitt 8.000 Mal pro Tag aufgerufen. Im Juli war es noch etwa 1.000 Klicks pro Tag. Maike, verantwortlich für die Interne Kommunikation, berichtet außerdem, dass früher und häufiger kommuniziert wurde als sonst. Bestärkt durch die positiven Reaktionen auf die Krisenkommunikation hofft sie, die gewonnene Schnelligkeit und Transparenz beibehalten zu können. „Es war ein weiterer Beweis dafür, dass die Leute mit viel mehr umgehen können, als ihnen zugetraut wird“, sagt nicht nur sie. Auch Eva, die im deutschen Krisenstab ihres Sicherheit- und Mobilitätsunternehmens sitzt und an die 4.000 deutschen Mitarbeiter kommuniziert, bestätigt das. Zudem habe man mehr emotional-empathische Themen aufgenommen, die sonst nicht unbedingt im Intranet gelandet wären. Masken-Contests und Fotostrecken, wie sich die Mitarbeiter im Homeoffice einrichten, zeigten allen deutlich, dass We’re all in this together sind. Bei einem weiteren Maschinenbauunternehmen mit etwa 2.000 Mitarbeitern musste das Management schnell einsehen, dass der aus der Schublade geholte Krisenkommunikationsplan in der Corona-Situation „hinten und vorne“ nicht funktioniert. Schnelle, kreative Reaktionen auf die neue Situation entstanden dadurch, genauso wie eine zuvor nicht vorhandene Disziplin: der eingerichtete Krisenstab kommunizierte entlang der abgesprochenen Kommunikationskaskade – das hat früher selten funktioniert. Den Mitarbeitern fiel es auf, die Krisenkommunikation wurde in einer Mitarbeiterumfrage ungestützt sehr positiv erwähnt. Björn, Chef der Kommunikation, bestätigt, dass im Intranet vor allem die Beiträge wichtig waren, die auf die akuten Sorgen und Unsicherheiten der Belegschaft eingegangen sind. Das Motto „Tue Gutes und rede darüber“ wurde auf die Mitarbeiter bezogen und ihre „best practices“ geteilt – von Tutorials zum Umgang mit neuen Tools, über Kinderbeschäftigungstipps bis hin zu Hilfseinsätzen beim Spargelstechen. „In der akuten Krisensituation haben alle nach positiven Nachrichten gelechzt, weshalb gerade diese Beiträge sehr gut ankamen. Zudem prägen solche Beispiele auch die Kultur des Unternehmens“ ist sich Björn sicher.

Für die Post- oder Mit-Corona-Zeit sind die Erfolgsfaktoren der formellen, internen Kommunikation:

• Transparenz: Mitarbeiter schätzen es, wenn ihnen Wertschätzung entgegengebracht wird. Umfassende Kommunikation, die auch „das wissen wir noch nicht“ enthalten darf, ist hilfreicher, als drängende Fragen unbeantwortet im Raum stehen zu lassen.
• Frühe Information: Geht mit dem vorherigen Punkt einher. Werden offene Punkte aufgegriffen, noch bevor die Belegschaft anfängt, sich Sorgen zu machen, vermeide ich Unsicherheit und Destabilisierung. Dies stärkt zudem auch das Medium des Intranets als erste Quelle für validierte Informationen.
• Aktualität: Themen, die die Belegschaft beschäftigen, lassen sich auch gut in Portraits einzelner Mitarbeiter darstellen. Das unterstützt das Gemeinschaftsgefühl und propagiert die Unternehmenswerte.

„Wer schreibt, der bleibt“ – die asynchrone Kommunikation

Nicht nur, dass nicht mehr alle Mitarbeiter im Büro sind – durch Kurzarbeit, Urlaube, Teilzeit, flexible Modelle arbeiten wir auch nicht mehr alle zur selben Zeit. Die Vor-Corona-Kommunikationsstrukturen in unseren Organisationen sind aber auf diese zeitliche und örtliche Einheit ausgelegt. Neue Informationen werden kurz über die Bildschirme hinweg verbreitet, bei inoffizielleren Themen setzt man auf den Flurfunk zur schnellen Verbreitung. Wer sich jetzt jedoch in größeren Gruppen online trifft, raunt nicht kurz dem vertrauten Nebensitzer zu, dass Kai ins Produktmanagement wechselt und Lydia schwanger ist und ihre Stelle nicht nachbesetzt wird. Daraus folgt, dass mehr Themen – die schließlich Einfluss auf die Arbeitsabläufe haben – auf die offizielle Agenda in den Teams kommen müssen oder ein digitales Board zuverlässig gefüllt und gelesen wird.

Doch auch bei Projekt- und Teammeetings sind krankheits-, urlaubs- und kurzarbeitsbedingt nicht immer alle dabei. Dafür zu sorgen, dass jedes Teammitglied den gleichen Wissensstand hat, ist in mehreren Dimensionen wichtig: Doppelarbeit oder Themaverfehlungen aufgrund fehlender Absprache demotivieren. Nicht vorliegende Informationen, resultierend aus unbekannten Terminverschiebungen, bringen Projekte und die Effizienz in Gefahr. Eine neue Ära der Protokolle könnte anbrechen, diesmal nicht mit immergleichem Briefkopf auf Ablagen vergraben, sondern kurz und knapp, dafür aber mit allen Informationen, Links und Ansprechpartnern versehen im Team-Chat oder einem OneNote, so dass weitere Informationen hinzu- und Kommentare eingefügt werden können. Anstelle eines Abstimmungscalls schwenken kurzarbeitsgeplagte Teams auf schriftliche Diskussionen um. Gute Vorschläge ernten Daumen hoch, Kommentare sind im Chatprogramm automatisch mit Autor und Zeitstempel versehen, so dass jederzeit die Position der einzelnen Mitglieder deutlich ist. Und eine Deadline, bis zu der sich alle geäußert haben, um dann ohne weitere Diskussion zu entscheiden und so weiterzuarbeiten, hilft, sich nicht in einer Endlosschleife zu verfangen. Julia, die sich als Agile Coach um 50 Mitarbeiter in der Softwareentwicklung kümmert, ist sich sicher, dass dies ein neuer Skill ist. „Die Vorteile liegen auf der Hand: Jeder kann sich jederzeit informieren, und die Zusammenhänge, die zur Entscheidung geführt haben, sind auch ein Jahr später noch nachvollziehbar. Dummerweise erfordert asynchrones Arbeiten aber ein hohes Maß an Disziplin von allen Beteiligten“. Zu schnell wird dann doch vergessen, das Ergebnis der spontanen mündlichen Diskussion zwischen zwei Teammitgliedern kurz zusammengefasst zu posten, sondern es bleibt Silowissen.

Einer weiteren zeitraubenden und ineffizienten Spielart des old normal kann damit ebenfalls begegnet werden: Die Teilnahme an einstündigen Meetings, bei denen jedoch nur ein Agendapunkt relevant ist. @-Mentionings erlauben, den Experten an der relevanten Stelle hinzuziehen, ohne ihn mit (für ihn) irrelevanten Details zu überfrachten. Gleichzeitig hat er Einblick in den Kontext und kann auf dieser Basis effizient mitarbeiten.

Üben lässt sich die asynchrone Kommunikation an verschiedenen kleineren, aber aktiven Projekten, bei denen die Input-Abstände der Mitglieder relativ kurz sind. Neben sanften, verbalen Erinnerungen an die schriftliche Diskussion hilft eine weitere Maßnahme: Selbst zu erfahren, wie es sich anfühlt, wenn wichtige Informationen fehlen, oder durch Inkohärenz deutlich wird, dass undokumentierte mündliche Absprachen stattgefunden haben. Kollegen und Mitarbeiter bei der Reflektion dieser Erlebnisse zu unterstützen, sorgt für Einsicht und Umsetzungsantrieb.

Neue Kommunikationsformate ausprobieren

Einer der größten Fehler beim Übergang ins Virtuelle ist es, alles genau gleich abbilden zu wollen wie in Präsenz. Haben wir uns einmal mit unseren Bedürfnissen und den neuen technischen Möglichkeiten auseinandergesetzt, stellen wir fest: Es gibt neue, unbekannte Wege, die man testen soll und kann. Wir schätzen den Chat, weil wir dort Emoji-unterstützt einfach einen Witz vom Stapel lassen können, wir empfinden es als hilfreich, den enthusiastischen Tonfall des Kollegen zu hören, während wir die nächsten Schritte im Projekt besprechen und in der Videokonferenz zu sehen, wie es den Chef ärgert, dass das Budget gekürzt wurde. Emojis, Ton, Gestik und Mimik helfen – besser als eine Nur-Text-E-Mail – motivierend und (relativ) Missverständnissicher zu kommunizieren. Diese Formate lassen sich auch in die asynchrone Form übertragen und für größeres Publikum weiterentwickeln.

Im Frühjahr entdeckten CEOs und CTOs Podcasts als Möglichkeit für sich, um bei internem und/oder externem Publikum präsent zu bleiben. Abteilungsleiter wandten sich mit kurzen Videos an ihre Mitarbeiter. Eigene Kanäle und Chatgruppen, z.B. in WhatsApp und Threema wurden eingerichtet, um Infos und Updates schnell und unkompliziert zu verbreiten.

Nach wie vor muss jeder selbst entscheiden, mit welchem Format er/sie sich am wohlsten fühlt, welche Botschaften vermittelt werden sollen und was die Empfänger brauchen. Schwierige und persönliche Themen müssen weiterhin in einem Raum, oder mindestens mit Videounterstützung behandelt werden. Versteht der Sender seine Botschaft mit Empathie zu vermitteln, sind Bild und Ton hilfreiche Unterstützer in der Massenkommunikation. Nicht nur für die Newbies unter den Pod- und Videocastern ist dies zu Beginn ein Schritt aus der Komfortzone heraus. Auch das Publikum musste sich erst an die neue (und oft schnellere) Form der Kommunikation gewöhnen. Bewusst klangen sie nicht nach der Tagesschau, sondern es wurde ein informeller Ton angeschlagen, der dem einer persönlichen Nachricht entspricht. Steht das im Kontrast zur nach wie vor steifen offiziellen Kommunikation, stutzen wir zunächst. Ist aber Authentizität spürbar, lässt sich Vertrauen so pflegen und aufbauen.

Das ManagerSeminare nennt auch den Chat als (Führungs-)Alternative zu E-Mails und Videokonferenzen. Sofern im Team bzw. allen Beteiligten die Regeln klar sind, kann ich die Vorteile der knappen und kurzen Kommunikation nutzen. Hörer bzw. Leser können per Chat unkompliziert und vielfältiger reagieren als dies (häufig) bei Video- und Podcasts der Fall ist. Klar sollte sein, dass in diesem Kanal humorvoll und emojional kommuniziert wird, dient er doch neben der Information auch der Beziehungspflege. Wird dies in Absprache zum Hauptinformationskanal, dann sollte auch abgesprochen sein, in welchem Umfang die Beteiligung stattfinden muss und was angemessene Reaktionszeiten sind, um always-on-Sorgen zu vermeiden.

Die neuen Kommunikationsformate brachten Schwung in die Organisation (oder die Organisation in Schwung?) und sind kulturprägend. Da die technischen Gegebenheiten nun vorhanden und vielfach ausprobiert sind und die Resonanz positiv ist spricht einiges dafür, diese Art der Kommunikation beizubehalten oder, mit kollegialen Erfahrungswerten, neu aufzunehmen.

Neue Formate sind auch in der synchronen Kommunikation hilfreich. Wer sein Teammeeting von Präsenz ins Virtuelle verlegt hat steht (vielleicht) vor dem Problem: Ein Teil taucht einfach ab, die lockere Atmosphäre der Präsenztermine stellt sich nicht ein, etc. Das Programm „wie immer“ funktioniert nicht. Genauso wenig wie es für jedes Team und jeden Anlass ein Patentrezept gibt. Darum gilt es auszuprobieren. Zum Beispiel Meetings mit Icebreakern zu beginnen, wie Leonie von Trumpf kleine Challenges zu stellen, oder die Redezeit auf mehr Personen zu verteilen – zusammen findet das Team einen neuen Weg ins virtuelle oder hybride Miteinander.

Unverzichtbar bei dieser Lernkurve sind zwei Dinge: nicht zu früh aufgeben und regelmäßig Feedback einholen. Wer zu Beginn vereinbart, dass neue Formate mindestens drei Meetings lang oder einen Monat ausprobiert werden, wird nicht vom ersten Komfortzonenclash erschlagen. Zudem ist alles hilfreich und unterstützenwert, was den Austausch untereinander fördert. Als Führungskraft und Kollege wirke ich mit, in dem ich alle kollaborativen Vorschläge explizit fördere und laut unterstütze, damit sie nicht im Keim ersticken. Wie oben bereits angesprochen, ist das zur Sprache bringen so wichtig wie noch nie. Und (mindestens) ein Daumenhoch ist schnell geklickt.

Es gibt keine Alternative zur Kaffeeküche

All diejenigen, die (trotz ausreichend Arbeitsplatz zu Hause) aktuell freiwillig wieder ins Büro kommen, nennen soziale Faktoren als Grund. Kommunikatorin Eva beispielsweise sagt, dass sie zu Hause konzentrierter arbeiten kann. „Trotzdem komme ich zwei Tage pro Woche ins Büro, denn nur am Standort bekomme ich ein Gefühl, welche Themen gerade aktuell sind – und auch die Reaktionen darauf. Viel wird einem nur erzählt, weil man sich gerade zufällig trifft.“

Gerade diese ungeplanten Treffen geschehen virtuell nicht. Nach Meetingende verlassen alle schnell den virtuellen Raum, niemand steht noch ein paar Minuten zusammen und bespricht, neben den nächsten Schritten, was im Leben des Gegenübers gerade passiert. Eine spontane und nicht repräsentative Umfrage ergab, dass nur Serkan einen Kollegen auch mal ausschließlich anruft, um zu fragen, wie der Urlaub war. Derartiges geschieht eher, wenn es auch einen geschäftlichen Grund für einen Anruf gibt. Wir hörten auch von befreundeten Kollegen, die während des Lockdowns Termine auf den Nachmittag legten, um nach dem geschäftlichen Teil bei einem Feierabendbier ins Private überzugehen. Das deckt sich mit Björns Erfahrungen: „Der soziale Austausch und die informelle Kommunikation hat stark gelitten, außer bei den Teams, die sich gut verstehen und sowieso über WhatsApp und Co. kommunizieren“. Virtuelle Kaffeepausen und gemeinsame Mittagessen haben laut Julia bereits zu Anfang der mobilen Zeit gut funktioniert. Bis auch Afterworkangebote angenommen wurden, dauerte es ein paar Wochen, „da mussten sich alle erst in der neuen Situation einruckeln“. Mit der (teilweisen) Rückkehr bröckeln diese Formate vielerorts wieder.

Eine Brücke kann hier im virtuellen Kontext ein offizieller Agendapunkt „Kaffeeküche“ sein, bei dem das Gespräch einfach gleiten darf. Diejenigen, die teilweise wieder im Büro sind, haben, wie Holger Schellkopf es ausdrückt, das „Best of both worlds: Digitale Möglichkeiten konsequent nutzen, Vorteile des analogen Treffens schätzen“. Heißt, ich verteile meine Stillarbeitsaufgaben und die Meetings mit den langjährigen Kollegen auf die mobilen Tage und nutze die Bürotage für persönliche Treffen. Vor allem mit Neuen oder mit Kollegen, zu denen ich die Beziehung stärken möchte. Und natürlich gehe ich mit dem Lieblingskollegen endlich wieder Kaffee trinken.

Informelle Kommunikationsnetzwerke aufzubauen ist wichtig – und braucht Zeit

Ein Dienst, der zwischen informeller und formeller Kommunikation steht, ist Microsoft Yammer und seine Alternativen Slack, Chatter und Co. In diesen social networks finden sich Interessensgruppen zu Communitys zusammen, Projektteams berichten über ihre Fortschritte, interne Influencer betreiben einen Blog, Keyuser-Netzwerke supporten sich gegenseitig, der Vertrieb teilt seine Wettbewerbsbeobachtungen, … Es gibt zahlreiche Wege über die Abteilungsgrenzen hinweg in den Austausch zu kommen – wenn das Tool von der Belegschaft angenommen wird. In Unternehmen, in denen eine solche Plattform bereits etabliert war, stieg die Nutzung mit Beginn des Lockdowns: Es kamen gute Blogs, auf denen Best Practices geteilt wurden, hinzu. Es bildeten sich neue Gruppen, die sich virtuell zum Yoga in der Mittagspause verabredeten. Der “Leadership Lunch” auf dem firmeneigenen Videokanal wurde eingeführt und dabei in lockerer Folge jeweils eine Führungskraft interviewt, meist in Bezug auf die (Führungs-)Erfahrungen und Veränderungen durch Corona.

Vorweg: Ein soziales Netzwerk ersetzt den persönlichen Einzelaustausch nicht. Aber es ist auf Unternehmensebene das Pendant zur asynchronen Kommunikation. Auch wenn nicht jeder Mitarbeiter immer vor Ort ist, besteht dennoch die Möglichkeit, mitzulesen und mitzusprechen. So kommen beispielsweise Kollegen zusammen, die sich an unterschiedlichen Standorten um das gleiche Themenfeld kümmern. Virtuell-hybrides Arbeiten löst geographische Grenzen leichter auf und die Organisation profitiert von den Synergien gleichermaßen wie die Mitarbeiter selbst. Geschickt genutzt bietet das Netzwerk jedem Bereich eine Plattform für internes Marketing. Björn beispielsweise teilt die in der Marketingabteilung erstellen Kundenstorys auch intern, denn „es hilft, wenn alle Mitarbeiter ein besseres Verständnis für die Welt unserer Kunden haben“. Anhand der Reaktionen und im besten Fall Nachfragen kann ich leicht erkennen, was gerade die hot topics im Unternehmen sind. Außerdem: allein das Wissen, nichts zu verpassen und am Unternehmensgeschehen teilhaben zu können, gibt vielen Mitarbeitern Sicherheit.

Allerdings, so die Erfahrung von Sandra, die als externe Beraterin die Einführung derartiger Tools in Unternehmen begleitet, geht das nicht von heute auf morgen. „Bis die Nutzung als flächendeckend und aktiv bezeichnet werden kann vergehen leicht zwei Jahre. Vor allem bei eher konservativen Unternehmen, die stark hierarchisch geprägt sind.“ Erfolgsfaktoren sind beispielsweise die Auswahl von einflussreichen Abteilungen als Piloten, die gezielte Community-Bildung und die Unterstützung von „Powerusern“ unter den Piloten. „Wer schon früh dabei ist, bekommt viel Aufmerksamkeit. Das Phänomen nutzen einige sehr erfolgreich zur Platzierung ihrer Themen vor einem breiten Publikum, das sie in der „normalen“ Hierarchie nicht haben.“ Ansprechend und gut gemacht, lassen sich auch Kulturthemen sehr geschickt platzieren. Neben der offiziellen internen Kommunikation ist ein solches Netzwerk der größte Ankerpunkt für Mitarbeiter in virtuellen und hybriden Zeiten. Die aktuellen Informationen zur Krise kann ich im Intranet nachlesen, das gibt Sicherheit und Vertrauen ins Unternehmen. Das Bedürfnis an Information und auch Partizipation zu den Themen, an denen wir arbeiten, lassen sich jedoch asynchron und virtuell unternehmensübergreifend (bisher) nur in multilateralen Netzwerken herstellen.