Corona als Lernchance für Organisationen (1/5): Krisen-Hypothesen

Worum geht es?

Neue Gewohnheiten brauchen mindestens 42 Tage, bis sie fest verankert sind und unser Verhalten sich geändert hat, sagte eine frühere Chefin von Eli immer. Corona begleitet uns schon länger, wir hatten also jede Menge Zeit, durch Corona Gelerntes in den Autopiloten zu übernehmen. Oder?

Gerade schwere Krisen und Schicksalsschläge waren in der Menschheitsgeschichte oft Treiber für Veränderungen, Modernisierungen und sogar Innovationen, die sonst nicht so einfach passiert wären. Sei es durch Naturkatastrophen zerstörte Infrastruktur, die anschließend nach dem neusten Stand der Technik wiederaufgebaut wird oder auch in der Gesellschaft: das Atom-Moratorium wäre ohne die Fukushima-Katastrophe nicht (so schnell) unterzeichnet worden.

Nun stellt sich die Frage: wie ist es bei Corona? Ohne die wirtschaftlichen und sozialen Folgen kleinreden zu wollen, sicher ist: Auf der Organisationsebene haben sich positive Trends entwickelt. Damit meinen wir, genauso wie die Bertelsmann Stiftung in ihrer Corona-Sonderstudie, nicht nur „mehr Homeoffice“. Einige dieser Kirschen, die plötzlich unerwartet und vollreif vor uns hingen, konnten wir pflücken. Haben wir sie mehr oder weniger bewusst vertilgt, oder hat die Zeit gereicht und haben wir uns die Mühe gemacht, sie für den nachhaltigen Genuss einzukochen, sprich, sie zu neuen Verhalten zu machen? Oder müssen wir – als Mitarbeiter, Organisationsentwickler und Organisation noch nachhelfen?

Dieser Frage sind wir seit Ende April zu dritt nachgegangen, gestartet als Projektarbeit im Rahmen einer Organisationsentwicklungsausbildung. Schon im März erschienen die ersten Artikel zum Thema „Unternehmen in und nach der Krise“ und auch unter Kollegen, Freunden und Bekannten wurde bereits in der Frühphase der Krise viel diskutiert. Für diese Arbeit suchten wir nach für uns relevanten Punkten, die nicht schon hundertfach betrachtet wurden. Das war einfacher als gedacht und so tauchen wir im Folgenden in diese drei Themen tiefer ein:

• Die (interne) Kommunikation: überlebt die Kultur ohne Kaffeeküchengespräche?
• Führung virtueller oder hybrider Teams: was bedeutet es für Führungskräfte, wenn die Mitarbeiter teils im Büro und teils von zu Hause arbeiten? Ist ein neues Skillset erforderlich?
• Onboarding und HR: Personal- wie Fachabteilungen haben ihren Einstellungs- und Onboardingprozess notgedrungen in wenigen Wochen virtualisiert. Wie (gut) ist das gelungen?

Zur Entwicklung unserer Thesen haben wir viel gelesen und diskutiert. Der wichtigste Input kam jedoch durch zahleiche Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften aus unterschiedlichen großen Unternehmen und Industriezweigen, die wir über mehrere Wochen führten. Unser Ausgangspunkt war zunächst die Frage nach den Parametern: Was ist gleichgeblieben – vielleicht auch überraschenderweise – und was hat sich verändert? Wie ist die persönliche Haltung zu den neuen Bedingungen und ist das (gefühlt) deckungsgleich zum Unternehmen?

Durch die Brille des Organisationsentwicklers und Mitarbeiters schauen wir zudem darauf, welche konkreten Ansatzpunkte sich bieten, um die Erkenntnisse selbst umzusetzen und zu verankern.

Hypothesen

Bevor wir zu den einzelnen Schwerpunkten kommen, liegen uns noch ein paar allgemeine Beobachtungen am Herzen. Sie wurden in den Interviews immer wieder deutlich und beeinflussten unsere Auseinandersetzung mit dem “Lernen” so deutlich, dass wir sie als Diskussionsgrundlage betrachten.

Nachhaltige Veränderungen durch Corona sind kein Selbstläufer

Der Gedanke ist verlockend: Drei Monate Homeoffice und schon sind die Unternehmen digitalisiert und im 21. Jahrhundert angekommen. Die Beobachtungen dazu sind ganz anders. Sehr treffend beschreibt es das Modell der „Lazy 8“ des Zukunftsinstituts. In der liegenden 8, dem Unendlichkeitssymbol, spielt sich das ganze Spektrum der Produkt- und Organisationsentwicklung ab. Aus zahlreichen Trial- & Error-Versuchen entsteht in der linken Hälfte ein neues „Produkt“, das im Reifeprozess in den zweiten Teil der Acht übergeht. Bis die/eine Krise kommt. In bzw. nach ihr entscheidet sich, ob und wie ich mit dem Produkt weitermache. Lasse ich es herumdümpeln? Stoppe ich es oder startet der Innovationsprozess erneut? Hier gibt ein einen kritischen Punkt, an dem sich entscheidet, in welchem Loop es weitergeht. Und was gerade für ein Produkt beschrieben wurde gilt auch für Prozesse – und Organisationen.

„Die „Lazy Eight“ ist ein systemisches Modell aus der Resilienzforschung. Es veranschaulicht die zentralen Lebens- und Erneuerungsphasen im Zyklus eines lebenden Systems – und beschreibt damit ein Grundprinzip des Lebens, das sowohl für biologische Systeme gilt als auch für Kommunikationssysteme, von der Interaktion in Gruppen, Organisationen und Unternehmen bis zum umfassendsten Kommunikationssystem, der Gesellschaft.“ Quelle: Zukunftsinstitut

Nun stecken wir in dieser unvorstellbaren und nicht einmal selbst verschuldeten Krise. Die meisten Unternehmen haben Krisenstäbe gebildet, ihre Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt und in bisher für unmöglich gehaltenem Tempo ihre IT-Kapazitäten erweitert. In vielen Organisationen hat der gemeinsame Kraftakt, nicht zuletzt, weil die Mitarbeiter an allen Ecken tatkräftig mitgeholfen haben, überraschend gut funktioniert. Wirtschaftlich gesehen ist das Tal der Tränen wahrscheinlich weder erreicht, noch dessen Tiefe erkennbar. Seit den Lockerungen im Sommer steht einer Mund-Nase-bedeckten Rückkehr ins Büro und in ein „Normal“ nicht viel entgegen. Wir stehen hier also an der Abzweigung. Alt oder neu? Business as usual nachdem uns die Natur gerade deutlich wie lange nicht vor Augen geführt hat, dass Planbarkeit eine Illusion ist?

Es ist ein Aufbruch in eine neue Zeit, die einen steinigen Weg erahnen lässt – müssen wir uns doch darauf einstellen, dass es auch in Zukunft unbequem wird. Nichtsdestotrotz: Warum nicht Kirschkompott machen und, auch wenn es unbequem wird, Schritt für Schritt ins neue Spiel einsteigen?

Dies muss jedoch bewusst geschehen. Wir Menschen sind Gewohnheitstiere (und unsere Organisationen noch schwerfälliger), weshalb wir, wann immer wir können, den einfachen und gewohnten Weg nehmen, um (hoffentlich) in das alte Gleichgewicht zurück zu kehren. Corona bietet Organisationentwicklern und Führungskräften eine wunderbare Vorlage für Change Programme, sind wir doch bereits aus unserer Komfortzone gerissen. Und zwar in einer Intensität, die genügend Startanschub für neue Wege mitbringt. Jetzt liegt es in der Hand der Organisationen.

Achtung – (fr)agile Methoden! Zurück zur Machtzentrierung

Felix, bis Ende April Agile Coach in einem 50-Mann Beratungsunternehmen, berichtet, dass die agilen Prinzipien, die über Jahre aufgebaut wurden und gefestigt schienen, bei Corona-Start quasi über Nacht abgeschafft wurden. „Der Geschäftsführer war schon immer kritisch eingestellt und nicht 100% von SCRUM überzeugt. Solange es gut lief – und das tat es bis Corona – hat er gewähren lassen. Mit Beginn der Krise hat er die Zügel sofort wieder straff in die Hand genommen“. Ob, wann und wie zur alten Arbeitsweise zurückgekehrt wird, ist offen. Nicht überall ist es so deutlich und offensichtlich. Doch an vielen Stellen übernahmen die Geschäftsführer oder der Corona-Krisenstab das Ruder und zentralisierten die Verantwortlichkeiten für das ganze Geschäft.

Zeigt sich also in der (Corona-)Krise, wer überzeugter Agilist und Leader mit Vertrauen in die Mannschaft ist und wer sich nur äußerlich dem Trend angeschlossen hat? Die beobachtete Machtzentrierung macht die zentrale(n) Führungsposition(en) mehr denn je zum Gamechanger oder Veränderungsverhinderer.

Für die Mitarbeiter wird es in diesem Augenblick (gefühlt) schwieriger, den gewohnten Einfluss oder möglicherweise selbst die gewohnte Arbeit auszuüben. Durch die Krisensituation sind auch die Teams in Aufruhr und müssen sich erst an die neue Arbeitsweise gewöhnen – es ist also nicht der Augenblick, in dem geistige Klarheit für das Ringen um Einzelheiten vorhanden ist/war. Dennoch ist es hilfreich, wenn Teams zeigen können, dass sie (weiterhin) gut organisiert ihre Aufgaben erledigen und dies den Führungskräften spiegeln, die sich selbst nach Stabilität sehnen.

Für externe Change Begleiter ist es in dieser Phase noch wichtiger, eng mit den Führungskräften zu arbeiten. Schaffen die Chefs es aus dem Hyperventilationsmodus zurück ins ruhige Atmen, kehren auch Vertrauen in die Organisation und ein Sicherheitsgefühl zurück, selbst wenn es wirtschaftlich knapp auf knapp steht. Je nach Einzelsituation sind möglicherweise Konzessionen durch die Teams nötig. Geschieht das bewusst und abgesprochen, stehen die Chancen nicht schlecht, nach Verlassen den Krisenmodus auch in eine gewohnte – oder weiterentwickelte? – Arbeitsform zurückzukehren.

Das Rad muss nicht neu erfunden werden: von den Pionieren lernen

Für viele von uns, aber auch für unsere Unternehmen, war die Arbeitsweise der vergangenen Monate komplett neu. Die Welle hat uns unerwartet erwischt und uns den Boden unter den Füßen weggerissen. Solange wir uns damit beschäftigen, wo oben und unten ist, können wir die Gesamtsituation nicht überblicken. Das können wir jetzt nachholen und feststellen: In einigen Unternehmen oder zumindest Unternehmensbereichen hat Corona nicht viel geändert. Das sind die Teams, die seit Jahren aufgrund internationaler Standorte digital zusammenarbeiten. Oder der Außendienst, für den Homeoffice Standard ist (zugegeben, gerade der auf persönliche Kontakte aufbauende Vertrieb wurde durch Corona sehr herausgefordert). Oder Firmen, die remote-first bereits seit Ihrer Gründung betreiben.

Nach der ersten Phase der Verwirrung und Selbstorganisation lohnt es sich, diese Beispiele genauer zu untersuchen, um Erfolgsfaktoren zu identifizieren und Fallstricke sicher zu umgehen. Wir haben dazu Kontakte aus dem Unternehmen oder dem Netzwerk gezielt angesprochen und sie zu ihren Erfahrungen befragt.

Eine der Firmen, in der mobile Arbeit seit jeher Standard ist, ist GitLab. Der CEO und sein Hund nutzen das einzige offizielle Büro der Firma, die übrigen 1000+ Mitarbeiter arbeiten, von wo sie möchten. (Wer hat jetzt an sein Homeoffice gedacht? Es kann auch die Ferienwohnung an der mecklenburgischen Seenplatte sein. Oder das nette Café mit Bergblick.) GitLab lebt Transparenz, so dass auch wir uns vom Handbook der Firma inspirieren lassen können. Besonders aktuell sind die ausführlichen Abschnitte zum remote Arbeiten. So ist zum Beispiel festgelegt, dass sich alle Teilnehmer eines Meetings einzeln einwählen, sobald eine Person nicht in Präsenz dabei sein kann.

Einige Kollegen hatten beispielsweise auch das Glück, nun die Konzepte ausprobieren zu können, die bereits in der Schublade darauf warteten, dass die Zeit für sie reif ist. So hat Christina, die mit ihrem Team Blechbearbeitungsfirmen in Sachen Lean Management berät, schnell auf Online umstellen können. „Unsere Klienten haben bisher nur klassische Beratertage akzeptiert. Als das nicht mehr möglich war, haben wir das Programm in kleinere Module geschnitten und machen jetzt maximal halbtägige Workshops über GoToMeeting oder Teams. Für uns ist es wunderbar, nicht so viel unterwegs sein zu müssen. Und auch in den Kundenunternehmen sehen die Beteiligten nun die Vorteile: es ist mehr Zeit zum Vor- und Nachbereiten, sowie zum Ausprobieren zwischen den Sessions. Zudem kann das Tagesgeschäft besser weiterlaufen. Und mittlerweile haben wir auch gute Methoden gefunden, wie wir per Videocall bei Stehungen und Gemba-Walks auch aus der Ferne nah am Geschehen sein können. Wir möchten das auf jeden Fall auch zukünftig so beibehalten.“ Wer mit offenem Ohr und Auge unterwegs ist, kann so auch ohne mehrtägigen Kreativworkshop Ideen adaptieren und den eigenen Bereich voranbringen.  

Gemba für Corona – die Betroffenen fragen

Die gerade schon angesprochenen Lean Management Prinzipien sind in vielen Unternehmen fest verankert. Und nicht nur für den Shopfloor ist eines der wichtigsten Prinzipien „Gehe an den Ort des Geschehens“ (japanisch: Gemba) und finde dort heraus, was warum schief oder gut lief. Dadurch ist das Problem nicht mehr abstrakt, sondern liegt greifbar vor mir. Corona und der Lockdown haben unvermittelt die normale Prozesslandschaft und die Beziehungen im Unternehmen derart auf den Kopf gestellt, dass ein Go-look-see unvermeidlich sein sollte. Mehrere unserer Interviewpartner berichteten, dies in Form von Mitarbeiterbefragungen zu tun. Hier reichte das Spektrum von „Blitzlichtumfragen“, wie in der Softwareabteilung eines Mittelständlers, die nur zwei Fragen enthielt:

• Was läuft gerade gut/schlecht?
• Was möchtest du aus dieser Zeit mitnehmen?

Andere befragten alle Mitarbeiter etwas ausführlicher und nahmen auch gleich Aspekte hinzu, die Aufschluss geben, welche Unternehmenskultur sich die Mitarbeiter für die Zukunft wünschen. Uns begegneten zum Beispiel diese Fragen:

• Wie war die technische Ausstattung?
• Was hat während des Lockdowns (nicht) gut funktioniert?
• Wie stellen Sie sich zukünftig Ihre Arbeit vor?
• Was haben Sie gelernt? Was möchten Sie behalten?
• Wie möchten Sie im Team zusammenarbeiten?
• Wieviel möchten Sie in der Zukunft mobil arbeiten?

Neben ebenfalls wichtigen Einzelgesprächen ist dies eine, auch remote, einfache Art Entscheidungen über ein better normal auf eine breite Grundlage zu stellen und die zahlreichen guten Impulse der Kollegen aufzunehmen.

Bald geht es hier weiter…